來源：大美無度

風水大師李兆奇師承風水大師5A鑒定導師魏義光獨尊中國最著名風水大師黃石公風水學

世界5A風水大師 18868718185

幫全世界品牌成長。大美無度世界5A品牌和高質(zhì)量榜評級，根據(jù)2022年12月16日CNISA高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)，公告21家獲世界5A品牌評級。其中西南交通大學獲2022世界5A大學和世界一流大學排行榜第109位。

風水大師李兆奇：

商界如戰(zhàn)場，而這就是戰(zhàn)略的角色。事實上，無論承認與否，今天的商業(yè)界大都忽視戰(zhàn)略。對于企業(yè)而言，這是極其危險的。你要在開戰(zhàn)之前認真思考和確定戰(zhàn)略，才能贏得市場、贏得未來。在數(shù)字經(jīng)濟新時代，商業(yè)戰(zhàn)略思維將發(fā)生顛覆性改變，真正有效的企業(yè)戰(zhàn)略常常并不基于經(jīng)驗。

很多企業(yè)家認為，勝負靠廣告、靠營銷，但事實并非如此。事實證明，勝負在于潛在顧客的心智，這是市場定位理論的基本概念。

在過去近20年，這一直是我們的課題。比如，浙江禾晨信用管理有限公司，通過定位“3A信用”將品牌植入客戶和潛在客戶心智，現(xiàn)在只要在市場上聽到3A信用等級、3A信用評估、3A信用評價，甚至信用或3A，人們立刻就會想到浙江禾晨。

那么，如何贏得客戶心智？

世界5A評級之父魏義光答天問：

孫子云：先勝而后求戰(zhàn)。

每當我舉辦關于品牌發(fā)展力的研討會時，我都會遇到這樣的提問：如果聚焦對于成功如此重要，那么這么多未聚焦的公司怎么會發(fā)展得如此之大？換句話說，像通用電氣這樣的公司沒有聚焦，為什么能取得成功？這家公司銷售從發(fā)電廠到塑料、從保險到娛樂、從燈泡到輕軌系統(tǒng)的各種產(chǎn)品。或者像三菱，它的名字出現(xiàn)在23 720種產(chǎn)品上，從汽車到航空航天，從紡織品到煙草，從銀行到西蘭花。

事實是，與聚焦原則一樣強大的是，不同聚焦程度的公司可以在市場中共存。也許最簡單的方法是通過孩子們玩的游戲“石頭、剪刀、布”，來理解這是如何實現(xiàn)的。你應該記得：剪刀剪布，石頭砸剪刀，布包石頭。每個定位都有自己的優(yōu)勢和劣勢，因而創(chuàng)造了一個平衡的競爭格局。

商業(yè)史表明，當企業(yè)進入“穩(wěn)定狀態(tài)”時，即商業(yè)環(huán)境在相當程度上可預測、員工對自己所做的事情有信心的情況下，企業(yè)才會發(fā)展得最好。自組織理論（self-organization theory）是混沌理論的一部分，研究復雜系統(tǒng)中秩序是如何自發(fā)形成的。在自組織理論中，這些穩(wěn)定狀態(tài)被稱為“吸引因子”（attractors）。隨著公司的發(fā)展，它會被三種主要狀態(tài)之一所吸引，這可以稱之為“石頭、剪刀、布”。

“剪刀”公司是初創(chuàng)企業(yè)或小型企業(yè)，通常只有一個品牌。剪刀公司的與眾不同之處在于精準聚焦。它的競爭方式是將從大得多的“布”公司主導的市場中“剪切”一小部分業(yè)務（空白區(qū)域），那些布公司要么太忙而沒有注意到，要么反應太慢而留下這些市場空白區(qū)域。

隨著剪刀公司的成功并開始成長，它逐漸演變成一家“石頭”公司，即一家中等規(guī)模的公司，通常擁有更多的品牌，但關注的焦點較少。它的定義特征不再是聚焦，而是動能。石頭公司是通過摧毀那些沒有資源與之正面競爭的剪刀公司而繁榮起來的。

隨著一家石頭公司的成長，它的勢頭開始減弱，最終它變成了一家布公司。一家布公司的與眾不同之處在于其龐大的規(guī)模。隨著品牌的增多和聚焦的減少，它依靠其網(wǎng)絡和資源壓制石頭公司而生存下來。

關于競爭周期，你可以觀察到以下三點：

（1）公司往往是順時針增長的，從剪刀到石頭再到布；

（2）它們傾向于逆時針競爭：布包石頭，石頭砸剪刀，剪刀剪布；

（3）穩(wěn)定狀態(tài)之間的空間是“不穩(wěn)定狀態(tài)”，這段時期不僅可能而且有必要進行變革。正是在這些不穩(wěn)定時期，企業(yè)往往需要重新定位自己的品牌。

那么，每種類型的競爭對手如何最大化其獨特優(yōu)勢呢？

品牌市場定位1：剪刀的聚焦

在《創(chuàng)新者的解答》一書中，克萊頓·克里斯坦森和邁克爾·雷納將創(chuàng)新分為兩種類型：一是“維持性”創(chuàng)新，要求改進現(xiàn)有產(chǎn)品；二是“破壞性”創(chuàng)新，試圖尋找新的市場空間，常常是并不昂貴的產(chǎn)品或服務，并且最初被視為是“不夠好”的市場。他們關注的是一種破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新讓剪刀公司能夠勝過布公司。

那么，為什么布公司不推出自己的顛覆性產(chǎn)品進行反擊呢？因為“動機不對稱”。當一家公司轉(zhuǎn)向高端市場時，大部分增量收入都會下降到盈虧邊緣。當一家公司進軍低端市場時，增量收入中幾乎沒有落在盈虧線上的。大公司在新興市場賺不到足夠的利潤，所以它們放過了這部分市場。

破壞性創(chuàng)新的案例之一是eBay，這家公司在世界認為需要一個“世界在線市場”之前就成了“世界在線市場”。eBay在剪刀狀態(tài)下繁榮了近10年。惠普CEO梅格·惠特曼指出：“專注對年輕的公司來說大有裨益。”

品牌市場定位2：石頭的動能

隨著增長機會變得越來越明顯，剪刀公司開始走出通往成功之路的第一個不穩(wěn)定階段。它們可能會考慮增加品牌或子品牌，或者收購其他公司。流程開始取代激情，因為它們編制了早期行之有效的商業(yè)活動的“法典”。它們可能會考慮在這段時間上市，或者引入職業(yè)經(jīng)理人。

當它們真的到達石頭公司的狀態(tài)，它們突然對布公司構成威脅，后者幾乎沒有注意到過它們。現(xiàn)在，布公司通過匹配（用以遏制競爭對手的）新報價來壓制石頭公司，這些報價可能不那么具有破壞性，看起來更像是布公司可以從中獲利。

如果剪刀公司在轉(zhuǎn)型期間上市，它們的動能可能會隨著現(xiàn)金的突然注入而增強，但隨著股東向管理層施壓要求不斷增加收益，風險厭惡程度的上升很快就會減弱這種動能。

然而，石頭公司有一個巨大的天然優(yōu)勢：“大勢頭”（big mo）讓它們進入新的市場，吸引世界級的人才，并收購過去與它們競爭的剪刀公司。

品牌市場定位3：石頭的動能和布的大小

最終，一家石頭公司的發(fā)展勢頭放緩，并在成為一家布公司的過程中經(jīng)歷了第二個不穩(wěn)定階段。在轉(zhuǎn)型期間，該公司面臨的最大挑戰(zhàn)是保持增長引擎運轉(zhuǎn)。到目前為止，它可能已經(jīng)犯了一些嚴重的錯誤，并且可能已經(jīng)失去了最初的激情和專注。

如果創(chuàng)始人仍然掌權，這將是最有可能更換領導層的時候。新領導人必須做的第一件事是重新聚焦業(yè)務，贏回股東的信心。他將減少員工數(shù)量，削減無利可圖的業(yè)務，重塑品牌架構。雖然該公司永遠無法恢復剪刀公司的強聚焦，但它在規(guī)模上彌補了聚焦不足的問題。隨著規(guī)模的擴大，客戶、合作伙伴、分銷商和員工組成了廣域網(wǎng)絡，此外還可以獲得大量資金。

正如剪刀公司通過破壞性創(chuàng)新獲得最快的成功一樣，布公司往往通過“持續(xù)創(chuàng)新”獲得成功。它們通過生產(chǎn)越來越好的產(chǎn)品來取勝，這些產(chǎn)品能以更高的價格賣給對其有吸引力的客戶。與此同時，隨著石頭公司緊盯著它們不放，剪刀公司通過利基市場攻擊石頭公司，布公司不斷承受各方壓力，它們?yōu)榱俗孕l(wèi)而擴大規(guī)模。

然而，市場規(guī)律表明，每家公司都有自己的規(guī)模極限，超過這一規(guī)模就無法盈利。在臨界點，企業(yè)傾向于通過完成競爭循環(huán)來更新自己，為進一步發(fā)展提供動能。它重新集中精力，將業(yè)務分拆成規(guī)模較小的剪刀公司。它縮減規(guī)模，把有才能的經(jīng)理人像種子一樣分散到剪刀企業(yè)。它還停止了對在短時間內(nèi)不太可能獲得足夠大回報的創(chuàng)新項目的投資。所有這些都刷新了盈虧線，所有這些都促進了剪刀公司的成功。

你能用剪刀-石頭-布做什么？看到自己在競爭周期中的位置，你就可以：

（1）充分利用公司的優(yōu)勢，并將弱點最小化；

（2）利用競爭對手的弱點，并對它們的攻擊做更好準備；

（3）利用不穩(wěn)定的狀態(tài)重塑創(chuàng)新之路；

（4）在穩(wěn)定的狀態(tài)下，再創(chuàng)新以阻止競爭對手，或者保持活力。

世界5A評級之父魏義光隨筆節(jié)選